边书平：好企业是怎样炼成的

摘要：边书平，哈尔滨森鹰窗业股份有限公司董事长，于1998年创立森鹰窗业，23年来抱持“极限降耗、极美生活”的理想，致力于铝包木窗制造的产业化，为了降低通过外窗流失的建筑能耗矢志不渝。



  作者：边书平

  边书平，哈尔滨森鹰窗业股份有限公司董事长，于1998年创立森鹰窗业，23年来抱持“极限降耗、极美生活”的理想，致力于铝包木窗制造的产业化，为了降低通过外窗流失的建筑能耗矢志不渝。主持或参与开发的新产品、新项目获得多项技术成果，以发明人身份申请并取得的专利达13项，其中，“高效节能承载外挂铝包木窗”曾被科技部评为年度火炬计划产业化示范项目，其规划并主导了森鹰P120被动式铝包木窗研发方向和研发计划，成为国内第一个获得德国被动式研究院认证的被动式窗型，填补了国内被动窗产业的空白，推动了中国被动式超低能耗建筑行业的发展。

  做企业，和人生一样，也是一场“旅行”，未曾经历是不会知道的，又怎么能懂得好企业是怎样炼成的呢？

  没有人是完美的，没有企业是完美的，没有道路是完美的。每条道路上都充满了荆棘，“荆棘”是好东西，正如道德经41章里说的“明道若昧，进道若退，夷道若颣”，光明的大道总像是隐藏在事物里面让人看不清楚，前进的道路上总是充满幽暗和坎坷，并在幽暗、坎坷和披荆斩棘中螺旋式前行。可怕的是“陷阱”，一旦掉入陷阱，那就没命了。企业切忌不可走入“死地”，道德经50章里有句话“人之生，动之于死地亦十有三”，意思是说世界上有三分之一的人，本来活得好好的，但由于过于妄想和妄为而走入死地，一手好牌打得稀烂。企业家切记千万捂紧口袋别嘚瑟，一旦陷入死地，可能永无翻身机会，难日子还在后头呢！

  企业家能走出来的，没有一个不是皮糙肉厚，都是在披荆斩棘、苦撑苦熬中历练出来的。皮嫩，脸皮薄，如何披荆斩棘？做企业就是在一路打拼，战胜各种困难和风险，要脸、装犊子、抹不开面是成不了大事的。

  前几年，我们每年都说日子难过，可“年年难过年年过，年年过得都不错”。然而，今年确实有些不一样了，黑天鹅事件和灰犀牛危机交相登场，中小微企业哀鸿遍野。

  到底怎么了？出于疫情危机？出于经济周期？出于宏观调控？还是出于自己？

  在大势面前，每个人都是渺小的，我们能改变的只有自己，只能以确定的自己去应对不确定的环境。但这许多年来，我们一直在说改变自己，究竟改变了多少呢？

  我们现在能做和必须要做的最重要的一件事，就是反省和改变自己。我们必须认真思考问题是什么？前面的五年乃至十年我们都做了些什么？如何成为一个好企业，好企业是怎样炼成的！

  以下从灵魂四问、领袖能力、精英团队、尊重常识以及穿越周期五个方面来论述“好企业是怎样炼成的”这个课题。

  灵魂四问

  有四个问题，企业家需要扪心自问：第一问：我们到底花了多少时间在客户上？花了多少时间在产品上？花了多少时间在服务上？一句话：我们到底花了多少时间在客户、产品和服务上？

  每个老板，首先都应该成为自己产品的首席体验官。产品好不好，客户是否满意，老板自己应该是最了解的。但这种了解绝不能仅仅局限于个人的喜好和直觉，你要花多一点时间去跟客户做深度访谈，去设身处地体会客户对产品和服务的真实感受。

  老板一定要花多一点时间去琢磨怎样做好产品，一定要千锤百炼做精品，一定要为客户创造价值。还有服务，服务既是产品的延伸，更是一种高级的营销方式。

  第二问：我们到底花了多少投资在技术研发上？花了多少投资在创新尝试上？花了多少投资在趋势探索上？一句话：我们到底花了多少投资在研发、创新和趋势上？当今，客户需求变化太快了，我们已经进入到一个技术研发快速转化为市场的时代。在这个时代，技术进步、产业进步和市场逻辑的进步，都逼迫我们必须构建敏捷组织，持续研发、创新并跟上趋势。我们必须高度重视研发、创新并时时关注未来，避免同质化，创造差异化，提高创新性和技术含量，必须用研发与创新引领市场，跟上趋势以致引领趋势。

  第三问：我们到底花了多少精力在组织上？花了多少精力在团队上？花了多少精力在年轻人上？一句话：我们到底花了多少精力在组织、团队和年轻人上？

  组织、团队和年轻人，是企业的核心资产。随环境变化，组织需要持续变革和升级，团队需要持续更迭和蜕变，年轻人需要持续被发现和培育。

  最近几年，中国与美国及其盟友发生了一些问题，这些问题大概率会长期存在。平台经济大大提高了社会运营效率，但也残酷打击了线下实体经济。疫情危机给经济与民生带来的危害自不必多言。等等。

  这个时候，你的组织和团队如果还是停滞不前，不出问题不是很奇怪吗？我们一定要吸引更高能级、更在状态、更渴望成功的人才，要花更多精力在组织、团队和年轻人上。

  第四问：我们是否愿意在方向大体正确的前提下，找对的人，做难的事，做慢的事，做需要时间积累的事？

  中国速度在全世界都被“津津乐道”，什么都发展得飞快，我们已经习惯了“快”。企业家好像都是“急性子”，喜欢走捷径，喜欢做容易的事情。正如老子在道德经53章所说：“大道甚夷，而人好径”，这是人性所致。

  比如我们看到马云用十几年时间就打造了一个巨无霸企业，大家都想去复制，但全世界只有一个马云。我们必须知道自己该做什么，有没有沉下心来踏踏实实做你该做的事。之前的四十多年，整个市场都在爆发，但千万不要把经济大势当成是自己的能力，更不能以赌徒心态去做企业，All in一下会很豪迈，但结果难以预料。

  我们需要沉下心来，找对的人，做对的事，做难的事，做慢的事，做需要时间积累的事。

  领袖能力

  环境不断变化，企业如暴风骤雨中的行船漂浮不定，我们要做的是不管世界怎样变化，不管风从哪里来，都能把它变成一种动力，这需要企业领袖具备提前化解矛盾和战胜困难的能力，也是一个组织和团队的核心领导力。

  吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中写到：企业要实现从优秀向卓越的跨越有六条，其中第一条就是企业的领袖要具备“第五级经理”的特质，所谓第五级经理的特质就是谦逊的品格、坚定的意志、高瞻远瞩的眼光及对事业高度负责的态度。

  对于企业领袖及其组织和团队而言，无论是顺风还是逆风，有四项领袖能力是需要具备的。

  01

  具前瞻性的预判力

  作为企业领袖，对于政经大事、行业走向与公司未来发展的预判力是非常重要的。这不是说要大家料事如神，但是作为领导者要能及时捕捉到事物表面的变化及其背后的根因，要对潜在的危险与机遇有所察觉，预判要快人一步，提前布局。

  比如森鹰在2012年就超前推出与被动式超低能耗建筑配套的被动式节能铝包木窗，而直到2020年中国开始提出碳达峰碳中和的双碳战略，开始全方位推广被动式超低能耗建筑，但森鹰早已形成了其完整的被动式节能窗的产品家族，提前整整十年，构建出显著的竞争优势。目前在我国只有200个左右经认证的被动房项目，森鹰仅凭被动式节能铝包木窗一类产品就参与了130多个项目。当然这只是一个具前瞻性的预判力的小案例。

  02

  敢于担当的决策力

  机会稍纵即逝，企业家必须有魄力、有担当，敢于果断决策。果断决策必定要承担风险，其背后是深厚的行业认知和Know How。比如自2017年起森鹰开始布局华东市场，投资南京，建立起华东市场的坚实基础。因此，没有超前布局是不行的，没有风险的决策是不存在的。

  03

  知行合一的行动力

  有了具前瞻性的预判并作出了敢于担当的决策，企业就要拿出知行合一的行动力。阳明心学说：“知是行主意，行是知功夫；知是行之始，行是知之成”。“知”很重要，但不去做只能是“伪知”；实践才能出“真知”，做企业就是要推进推进再推进，落实落实再落实。说空话喊口号犹豫不前，是不行的。

  04

  善于用人的组织力

  第四项领袖能力，还是要体现在组织和团队善于用人的组织力上。一个优秀的管理者，至少要把50%的时间花在“人”上，人用好了，事才能做好。对企业来说，构建一个充满活力、敢于创新、能打胜仗的优秀组织，是管理者的核心工作。

  任何一个伟大的组织都是创业平台，平台上的每一位都是合伙人；考验合伙人是否优秀的一条重要标准就是能否带出更多的优秀合伙人，不断分化、裂变构建出各层级的合伙圈层。企业是否优秀，不是看个别成员有多强，而是看组织的整体作战实力。

  伟大的中国共产党所以能打败硬件上判若云泥的国民党，根本原因就在于其超强的组织力。曾有记者问李嘉诚：“对于您和您的企业来说，最重要的是什么？”李先生回答了两个字：“组织”。

  以上具前瞻性的预判力、敢于担当的决策力、知行合一的行动力以及善于用人的组织力这四项领袖需要具备的能力，并非仅指组织中的最高领袖，而是指创业平台上的各团队领袖，并非一个人，而是一群人。如何打造“自组织”，如何打造合伙人平台，发人深省。

  精英团队

  几十年走过来，企业家都会有体会，即使是一个很聚焦的组织要同时实现多重目标也是很难的，对于一个多元化的组织就会难上加难，因为专才永远胜过通才。组织要完成从优秀到卓越的跨越，首要是持续进行顶层设计与修正，包括本费设计、营销设计、产品设计、服务设计等，但归根结底是团队设计。组织必须要同时实现顶层设计的多重目标，一样强不算强，样样强才算强，组织能力从来就低不就高，即短板理论。做企业不能只做单项冠军，十项全能才能构建卓越企业，不能依赖老板的个人能力、天赋和喜好，卓越企业依靠组织能力，组织能力依靠精英团队。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中所说的第二条，先人后事，让合适的人上车，不合适的人下车。

  要成为一个好企业，说到底就是用人，归纳如下六点：

  01

  具企业家精神

  在企业平台上，每个人都要“具企业家精神”。何谓企业家精神？具体来说，就是你在公司工作，要充满激情，能够主动去对接公司生态系统内的各种资源，不断地学习思考，不断地创新、创造，遇到问题能创造性地想办法解决，无惧担责不甩锅，年复一年日复一日地向目标奔跑。同时，公司必须构建起容错机制的文化，大建议只鼓励，小改进重奖励，只要出发点是好的，出现错误公司要包容，当然适当的处罚也是容错机制的一部分。

  森鹰公司有这样一位老将军，我称他为军中赵云，他的名字叫邵长青，今年56岁。公司发展24年来，他始终伴随公司成长，保持旺盛的工作斗志，满怀燃烧般炽烈的热情，专注、执着、毫不动摇地坚持目标，抱着 “企业家”一样的纯粹愿望，突破了一个又一个壁障。期望森鹰人都能向他学习，越来越多的同事成为“老邵”一样的战斗英雄。

  团队的企业家精神来自于哪里呢？答案是分钱机制。具体来说，就是各种形式的奖励机制，各种形式考核、合伙人及利润中心机制，等等。在企业内的分钱机制上，要下大功夫。

  02

  持续学习能力

  我们都是普通人，智商情商都差不多，但路遥才能知马力，学习是使马力充足的充电器。

  学习是动力的源泉，学习是力量，学习是快乐。只要方向大体正确，跑着跑着就跑出差距了，差距在哪里？就差在学习上。持续学习，持续奋斗，持续提高。终身学习，终身奋斗，终身提高。论语里说：生而知之者，上也；学而知之者，其次；困而学之，再次；困而不学，下也。我们做不到生而知之，但我们可以努力做到学而知之，不能等到遭遇困境之后再去学习。但对于学习，更要辩证去认知，并非知识越多越好，似乎啥都懂啥都能胡扯一通，未必有价值。学习也要聚焦，学习是为了创造价值，不创造价值的学习只能是陶醉自己。道德经48章说：为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。真正有效的学习，不是越来越多而是越来越少，书越读越薄，境界越来越高，掌握了“道”才能游刃有余触类旁通。

  查理·芒格说：“最成功的人都是最爱学习的人，最爱学习的人都是最快乐的人”。

  我们的团队，从上到下都要持续学习、终身学习，每天到晚上的时候都要比早晨更聪明，我们要变成一部学习的机器。在任何一家公司，最爱学习的人，差不多都是公司高层。

  03

  拒绝经验主义

  一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。但对于经验，也要辩证地看，经验丰富的人做事情会得心应手，但多年来形成了固有的工作习惯，思维模式也会相对僵化。心智拒绝改变，经验丰富也会被经验所困，犯经验主义错误。有一类员工，就是所谓的“大白象”，工龄长年龄大经验丰富，工作也没什么错，但没有创新力，安于现状，不愿意再提高。但也有另外一类员工，年纪虽然大一点，仍然保持着好的工作状态和事业的进取心，愿意不断学习，这是非常值得肯定的。

  如何避免呢？还是只有不断学习。每个人都会囿于认知，很难做成认知之外的事情，因此必须活到老学到老，98岁高龄的芒格每年还要阅读几十本书。

  而对年轻人来说，可能会经验不足，但如果能够不断学习和思考，努力拓展自己的认知边界，这样的年轻人值得培养和重用。

  04

  反对频繁跳槽

  一个人对工作如果没有持久力，受不得委屈，不肯坚持，不肯积累，是做不成事情的。工作上缺乏定力，总是觉得现在的平台不好，这山望着那山高，频繁跳槽，这并非明智的做法。长征路上走下来建国后都成为开国功臣的共产党人，并没有什么奇门遁甲，“跟着走”是小平同志最大的经验。

  工作做得不好，不从自身查找原因，习惯性归罪于外，是人的天性缺陷，如能胜过，你的人生一定不会很差。每个公司都永远有问题，发现问题容易，抱怨也容易，真正考验人的是直面问题并主动解决问题，而不是一走了之。坚定不移跟着走下来的老八队，都会有所收获。

  05

  灰度长期存在

  企业管理要有灰度，各个业务团队之间的边界不会是完全清晰的，是有一定灰度的。发展新业务，边界会更加模糊。企业把每个人的职责界定的一清二楚，每个人都像螺丝钉一样工作，在这个年代是行不通的。团队之间及个人之间保持一定灰度和竞争是好的，给创新留下空间。

  对于每一位员工来说，你可以做什么，不可以做什么，也不会有非常明确的边界。如果你到企业来，老是问“你要我做什么，我要怎么做”，等着公司来安排你的工作，那就是你的问题了。应该是你加入一个公司，利用公司的资源做事、解决问题及创造价值。

  企业内部灰度长期存在，内部竞合长期存在，要打破信息低效传递，实现信息的透明化和资源利用的高效化，协同、合作、共赢、平台化奋斗才是未来。

  06

  以结果为导向

  老子说：“慎终如始，则无败事”。他告诉我们，做事不能有始无终，要以终为始，做事要有强烈的目标感，目标实现了就变成了结果。说到底，你在公司是否做出了成绩，这是唯一的标准，也是终极的标准。过程重要，结果更重要。每个人在工作中，都要对结果负责。公司鼓励大家专注做事，做对的事，做难的事，充分利用公司的平台和资源，想方设法创造性地做事，做大的事情。

  要耐得住寂寞，日日精进，追求长期结果，为公司更为个人创造更大的价值。

  尊重常识

  仔细想来，无论是做人还是做事，背后都是有逻辑的，这些逻辑其实都是常识。比如大家都知道“厚道的人会有好运”，但这个世界厚道的人并不占多数，因为做人厚道会吃眼前亏，多数人都不肯吃这个亏，当然也就少了后来的福。再比如“不拖欠合作商合同款会树立好口碑”也是经商常识，但太多的企业都在恶意拖欠合同款，表面上看企业拖欠合同款对自己有利，但实际上丢失了信誉对未来会造成巨大的潜在亏损，大家似乎也都明白这个简单的商业常识，可还是不能知行合一。

  能把企业做的很大的老板，都是聪明而又勤奋的，之所以能成功，说到底都是因为坚持按常识做事，但后来突然间轰然倒塌，究其根源还是违背了常识。

  企业做大了，就想做得更大，无边界投资扩张，做房地产、做汽车还做水，极高负债，违背了“人的能力、企业的能力都是有限的”的这个常识，好端端的一个伟大事业断送了。当年的希特勒如果不进攻前苏联，第二次世界大战还真不知道何年何月才能结束，希特勒忘记了“德国是个小国”这个常识。毛主席共产党以弱小的力量打败了强大的蒋介石国民党，就是因为发挥了“人民的力量是无穷的”和“集中优势兵力打歼灭战”等诸多常识。任正非如此有实力，地处深圳，坚持不做房地产，坚持聚焦这个常识，这是何等的定力！

  森鹰，地处偏远又寒冷的哈尔滨，原材料和客户两头在外，缺乏人才，竟然还有望成为中国木窗产业第一股，规范运营照章纳税，如果问起有什么经验或秘诀，不过就是遵循了“认清自己能力有限而聚焦节能铝包木窗”这点常识而已，再无长技。

  有太多的常识，大家似乎都是懂得的，但一旦遇到利益，遇到私心、贪婪和恐惧，就都只顾眼前那些能看见的东西，忘记了长远，忘记了原则，忘记了常识，忽略了那些看不见的未来。然而，决定这个世界的是看不见的东西，看不见的决定看得见的，这其实也是常识。

  在企业经营中违背常识的事情很多：比如做企业要盈利，但有人却觉得，盈利不重要，要先烧钱，当把所有竞争对手都烧死之后，市场就全是我的了，还能赚大钱，这样做成功是小概率。比如做企业是要控制负债的，但有些企业家就是要多点负债，负债越多人家越怕我，信奉所谓的“大而不倒”。比如说要以客户为中心，但永远有不少人热衷于各种开会、聚会、头衔，却很少把时间花在客户身上。比如说好产品是造出来的，可有些人这几年销售不行，总觉得是电商或者别的什么原因，不去查看是不是自己的产品已经过时了。

  还有一点非常重要的商业常识：那就是投资未来。不肯投资未来，就没有未来。当期利润重要，科研投入、人才培养、产业布局，更重要。

  常识很难坚持，这是人性弱点所致，比如说投资，当股市到五六千点的时候，按常识应该谨慎一点，但往往我们会特别贪婪，觉得还能到一万点。但当股市在两三千点的时候，虽然我们亏了钱，但其实投资价值已经显现，我们该勇敢一点，可往往大家反而非常恐惧。总有太多的诱惑，让我们贪婪，也总有太多的残酷，让我们恐惧。战胜自己的人性是每个人一生都要面临的考验，正所谓：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”

  欧美企业做事在我们看来似乎很“愚昧”，不肯跟随某一个突如其来的大客户而去盲目投资增加产能，你的订单增加他反而会给你涨价，他会把订单分散给更多不同的客户，欧美企业追求的是长期持久和稳健成长，这是因为他们经历了太多次的经济危机，剩下来的企业都是“老狐狸”。

  中国企业很有“赌”性，而且曾经取得了巨大的成功，这成了许多企业家成功的经验和秘诀。几十年前的中国是个短缺经济，遍地是黄金，把仅有的或借来的一点家当都投进去，取得成功的概率还很大，我们第一代企业家有谁不是白手起家呢？但是这个世界已经变了，现在时代不同了，不能再存有赌徒心理，必须把方向搞得大体正确，按照常识去出牌，日积月累循序渐进，日行20英里风雨无阻，不要慢也不求太快，基于实证主义的持续创新，先发射子弹后发射炮弹，具建设性的焦虑，谨慎投资避免多元化，不要总想着毕其功于一役的美事。

  道德经第73章说：“勇于敢则杀，勇于不敢则活，此两者，或利或害。天之所恶，孰知其故？是以圣人犹难之。”今天的企业家，还是“不敢”一点为好，还是先活下来为好，敢与不敢圣人都是难以判断的。

  在特斯拉的价值观里，有“All in”这个词，是要求员工“All in在企业里”，作为员工既然选择了一个企业，就应该把全部身心“All in”在企业上，一定能有好的回报，但企业不能孤注一掷，不能用赌徒心态去做企业，不能不成功便成仁，要做长跑马拉松，活下来才是硬道理。

  耶稣说：“我父做事到如今，我也做事”。企业家生来就是要做事的，巴菲特有92岁了吧，芒格98岁了吧，李嘉诚也有93了吧，不都在做事吗？有人说人生本无意义，“生、活、死”而已，死后50年就无人再记得你。有人说人生有意义，人生的本质在于“找个目标，持续学习，持续做事，填满时间，开心快乐，活到死，进入天堂，与造物主同在，与永恒同在”。不管人生有无意义，怎么着也要有意义的活到死再说。

  究竟何谓常识？我的看法是：常识即谓“道”。究竟何谓“道”?老子说：“道可道，非常道”，“道常无为而无不为”，“人法地，地法天，天法道，道法自然”，等等。“道”对人性提出了更高的要求，“道”说：“以其无私，故能成其私”，但绝大多数人都不肯无私。“道”的道理是隐藏的，因此，尊道并非易事。尊重常识即为尊道，尊道才能天长地久。

  穿越周期

  前面讲到了四个方面，分别是：灵魂四问、领袖能力、精英团队和尊重常识。这四个方面汇聚成考验是否是好企业的一种综合能力，那就是这家企业是否能够穿越周期。经济大势是有周期的，企业经营也是有周期的，无论周期潮涨潮落，无论周期寒冬酷暑，企业都能以确定的自己去应对不确定的环境，都能平稳度过，都能健康成长，这才是好企业。简单说，能够穿越周期的企业才是好企业。

  改革开放四十多年，中国也经历了很多个周期，太多的企业消失了，但有些企业却越来越强大，这确实有很大的不同，大浪淘沙面前彰显各路英雄本色。每个企业都是活在周期里，在周期面前我们只能顺应大势，我们能改变的只有自己。

  企业如何穿越周期？

  无非是以客户为中心、划定边界并坚守定位，无非是做好研发、尝试创新并引领趋势，无非是做好产品、持续改进并重视服务，无非是构建组织、打造团队并关注年轻人。当然还要做好营销，德鲁克说：“没有营销，企业就无从谈起”。

  还有一点要严重指出：那就是企业的本费控制，本费包含成本和费用。由俭入奢易，由奢入俭难。静以修身，俭以养德。勤俭持家，是企业最大的本分。做企业的终极目标就是物美价廉，给客户提供超高性价比的好产品才是企业良知的最高境界，做成天价高端奢侈品的品牌毕竟是极少数。做好本费的管理，拼的是管理，拼的是功夫，拼的是逆人性。像丰田、无印良品、美国西南航空公司、Costco等。

  中国有家猪企，简称牧原股份。牧原股份大胆实施工业化养猪，改变了以往“农户散养”和“农户+公司”的传统模式，做到了质量好成本低，牧原的养猪成本比其他猪企低15%左右，别人养猪每公斤成本在18~20元，牧原养猪成本只有15~16元左右。现在猪价在15元多，其他猪企全面亏损，只有牧原还可以获取微利。今年是猪周期的最低点，猪企大量倒闭或濒临倒闭，生猪去产能实际上已经完成，猪价翻转在即，但我猜想牧原现在想的是最好猪价再低迷半年甚至一年，因为那样大多数猪企就都破产关门了，牧原将迎来爆发式增长。2021是猪周期的低谷年，牧原依然盈利，利润70亿。2020年牧原利润是300亿。今年是猪周期最低点，牧原依然能盈利。这就是穿越周期，穿越牛熊，这就是好企业。我预判，未来的牧原将占据我国15%的猪市场，年产生猪一亿头，市值可达两万亿以上。我用如此篇幅去赞许牧原股份，想说的只有一个，那就是本费的管控，这其实是一件很难的事情。

  未来，森鹰要通过信息化、智能化、自动化、精益化等多种方式寻求降低成本和费用，给客户提供更高性价比的好产品，这才是最好的营销。

  马云说过一句话特别有深意，他说“我对十年内能成功的事情，兴趣不大”。马云感兴趣的事业，都是十年之后才能取得巨大成功的事业，他始终在布局。马斯克就更厉害了，他要往天上发射一万颗卫星，这个布局太大了，将来他能做的事情可大了去了！不可急功近利，种个橙子还需要五年呢，褚时健做成功了。

  我们要在寒冬到来之前做好准备，当这个世界真的发生危机时，你再说要改变，那已经来不及了。所以，穿越周期的关键就在于你和你的团队每天的点滴积累，每天都在为未来做准备！事实是这样的：一个月能成功的事情，大家都要做；一年能成功的事情，做的人减少一半；要五年才能成功的事情，愿意做的人只剩下不到10%了；如果做一个事情要十年才能成功，基本上就没人跟你竞争了。你到底和谁在竞争呢？其实是你在和自己竞争。最后，还是那句话献给大家：找对的人，做对的事，做难的事，做慢的事，做需要时间积累的事。

  2022年5月20日夜

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