红星美凯龙选择“再造”

摘要：[ 亿欧导读 ]站在新的十字路口，酝酿着更多的机会和可能性，如何为“再造”铺路

  [ 亿欧导读 ]站在新的十字路口，酝酿着更多的机会和可能性，如何为“再造”铺路，成就下一个红星美凯龙成为一个全新的命题，这也决定了它在全球范围内的影响力和位置，而选择“再造”，是红星美凯龙摁下发展快进键的核心源动力和必然要求。

  图片来自“特定授权”

  2019年11月12日0时，一年一度的双11购物狂欢节圆满结束。红星美凯龙官方披露，2019年双11线上线下的总业绩最后定格在了“219亿元”，同比增长37.40%；新零售门店6城24店总销售额为24.93亿元，新零售门店最高单店销售额破4亿元。

  与以往不同的是，这是红星美凯龙继2019年5月，牵手阿里巴巴在战略投资、新零售门店建设、线上电商平台、物流仓储、消费金融等多方面展开战略合作之后的“首战”。

  双11的销售数字只是表象，背后的根本逻辑是因为阿里对红星美凯龙“超级流量王”数字化营销能力的赋能，使得红星美凯龙从商家的线下销售渠道升级为商家的全域营销平台。与此同时，红星美凯龙的经营能力得到持续提升，运营模式出现了创新升级。

  落地生根的新零售土壤，阿里牵手红星美凯龙奠定“硬核”基础

  这就引出了一个问题，红星美凯龙跟阿里为什么能够在短暂磨合期之后就能打赢双11这场漂亮仗？亿欧认为，这要从红星美凯龙的经营模式来理解。

  首先，红星美凯龙作为中国最大的家居连锁卖场企业，33年采取的一直都是“自营+委管”的经营模式。这种经营模式的背后代表的是强管控和高度统一，即集团任何的新政策都能够在全国门店得到落实，且执行过程中动作不会变形，无形之中也形成了它独有的稳固的竞争壁垒。

  再者，红星美凯龙在大众认知里，长期都存在传统企业的标签，但大众却忽视了红星美凯龙在关键能力的积累。

  比如，它对于企业内部和门店信息化水平的投入与沉淀、对新技术的开放包容、对提高企业管理水平的重视等方面，一直都处于行业领先地位，这些都源于红星美凯龙过去33年的积累。正是因为红星美凯龙各项基础设施都比较稳固，再加上各方面能力大幅度提升，它才有机会创造出今天的成绩。

  打铁还需自身硬，今天红星美凯龙的趁势起飞，对阿里来说，并不是一个从0到1的基础阶段，而是从1到100的深度合作赋能的加码，红星美凯龙已经具备新零售的生长土壤，双方的意志和想法都可以在线下门店落地生根，这也为打造家居零售的新物种奠定了非常硬核的基础。

  “数字背后”的力量

  首战的战场选择了上海、南京、江苏等6城24个新零售门店，这是阿里巴巴联手红星美凯龙，基于城市维度打造的本地化家具建材旗舰店。从最后的数据表现来看，双方经过短时间的打磨与配合，取得了不俗的成绩。红星美凯龙与阿里双方的首次联手初战告捷，“数字背后”意味着什么，我们更应该关注什么，大致可以从以下几个方面来理解：

  第一，对于线上线下而言，这是一个行业达成全新的共识和开启深度融合的信号。过去很长一段时间，家居消费在线上线下并未真正融合，线上巨头与线下巨头势不两立，甚至存在一些隔阂。大家都认知到家居行业存在一个巨大的潜力消费市场，但是发展的路径并不清晰。即便是阿里这样的巨头，也曾经多次试错碰壁，最后收效甚微。红星美凯龙过去在线上的投入也不少，但效果不算很理想。

  相比较于其他标准品类或行业，家居行业在新概念新技术面前，往往都是极其滞后的。家居品类之间具有高离散、高关联、高复杂的市场特殊性，行业智能化改造程度并不高，但是家居行业又具备高客单价的消费特性，导致4万亿的大消费市场一直没有被规模化整合，反映出来的特征在于——品牌聚拢程度低，线上线下融合不够明显。

  近几年，各个行业开始“新零售化”，家居行业同样表现出对于新零售的渴望，然而，并没有哪家企业能够真正啃下这块硬骨头，包括阿里。多年来，阿里也并未在行业真正建立规模，但它如果想要实现更快速的增长，高客单价的家居消费又是一个非常重要的品类。

  想要真正啃下这块硬骨头，需要具备很多条件。最基础的前提是，至少线上线下两股力量要达成共识。此次红星美凯龙与阿里的牵手亮相双11，在业绩数字上得到了商业验证：新零售门店单店销售额行业第一，客单价第一。更深层次的影响在于，两者的联合，证明了线上线下成为不可分割的有机体，这种共识将加快整个家居行业的消费迎来“变革”。

  第二，双方联手带来的“变革”不仅体现在新零售对于品牌商、经销商的赋能与助力，更重要的是，满足了消费者在线上线下同质同价的需求，同时，高品质货源的流通性也得到强化。

  以往行业存在一个不成文的潜规则是：为避免线上线下发生矛盾，企业针对线上和线下供给不同品质的货源。用户通过电商渠道只能购买到电商款，线下款在线上找不到，幕后原因在于，电商体系和经销商体系存在的巨大鸿沟一直未被填平，中间很大的信息不对称使得消费者夹在中间显得很被动。

  如何让消费者在线上也能买到和线下同款的高品质高单价产品，消除信息不透明，让消费者有更好地购物体验，是品牌商、经销商、家居卖场同步需要思考的问题。

  红星美凯龙在今年双11购物狂欢节通过同城上线线上线下同款同价产品的策略，打开了实体店的高品质货源上线的新通路，也在努力解决高品质商品如何结合线上线下营销手段实现高效销售的问题。这些高品质货源并不是通过线上就能让用户进行决策和购买的，而是需要线上线下结合的新零售模式来实现高效转化，而要想实现这种高效转化离不开双方对自身优势的发挥。

  第三，从更长期主义的视角来理解，今年双11购物狂欢节，阿里巴巴与红星美凯龙通过新零售树立了新的合作样板。无论是流量的融合、服务的融合，还是用户交易场景的深度运营，系列合作达成的背后是对整个交易链路的重新构造。今年我们看到的是，红星美凯龙6城24个新零售门店的业绩表现，这无疑是一次成功的起点和尝试。今天的业绩不过是冰山一角和星星之火，红星美凯龙在中国有386家商场，未来门店的密度还在不断提高，从24店到全国386个商场，双方的战略合作将持续深化，我们可以看到的是未来家居消费的燎原之势。

  “再造”下一个红星美凯龙

  今年双11红星美凯龙与阿里的合作战绩背后，只是整个家居产业进阶的一个缩影和星星之火。从大的行业格局来看，两者的互相拥抱代表着线上线下深度融合的强烈共识，全新的交易链路正在被重塑，线上线下的价值得到更加充分的释放，新模式探索得到更多商业验证，家居消费模式的改变将深刻影响产业端、商家端、消费端。

  从中国家居卖场企业发展趋势来看，红星美凯龙的优势越来越凸显，同样正在经历重构与合并同类项，卖场行业格局会被迅速打破。未来，强者恒强的趋势是不可逆的，无论是线上还是线下，多边游戏法则的新格局正在形成且越来越稳固。接下来，这场游戏可能将由红星美凯龙来主导，而新的格局正在形成，竞争维度、竞争边界都将发生很大变化。 

  回归到红星美凯龙本身，33年的成长历程使它成为了中国最大的家居卖场企业。相比较全球在更大范围内具有影响力的企业而言，红星美凯龙依然有很多代表增量价值的想象空间等待挖掘。目前，国内家居企业的体量跟人口以及市场规模完全不匹配，也就是说，中国的市场规模和潜力，应该跑出来更大规模的千亿级企业。

  未来10年、20年、30年，红星美凯龙会经历一场“再造”，2019年与阿里的牵手，不断攀升的商业数字之外，或许更加代表着一次有历史发展意义的“再造”起点。

  站在新的十字路口，酝酿着更多的机会和可能性，如何为“再造”铺路，成就下一个红星美凯龙成为一个全新的命题。这也在很大程度上决定了红星美凯龙在全球范围内的影响力和位置，而选择“再造”，是红星美凯龙摁下发展快进键的核心源动力和必然要求。

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